Wer – wie ich  gewohnt ist, parallele Projekte zu planen, erlebt solche Prozesse häufig wie einen energetischen Wellengang. Eingangs mobilisiert man in der Regel weite Teile der Selbstmotivation, um die ausstehenden Aufgaben vorzubereiten und die Projektfortschritte peu à peu heranzubilden. Danach setzt üblicherweise eine vorläufige Leistungsspitze ein, bis die Arbeitsenergie herabsinkt und der Projektfluss in die Klemme gerät: Man befindet sich in der sogenannten Plateauphase. Scheinbar wie aus dem Blauen heraus ist der Stillstand da. Oftmals fällt es den Projektverantwortlichen schwer, diesen Scheitelpunkt akkurat einzuordnen.

Denn zu dessen Ergründung können paradigmatische Kategorien unterschiedlicher Art herangezogen werden, wie etwa die sogenannte Entscheidungsmüdigkeit, die sogenannte Faktenblindheit und der sogenannte Übersättigungseffekt. Hinzu kommen die sogenannten ‚Kosten der Opportunität‘ – auch bekannt als: ‚Schattenpreis‘ oder ‚Konzept der Alternativ- bzw. Verzichtskosten‘ – die mit den vorgenannten Phänomenen jeweils kombinierbar sind.
Um zu analysieren, inwieweit der gegenwärtige Projektstatus mit diesen Faktoren übereinstimmt oder von ihnen abweicht, ist von Nutzen, jede Begriffsform einzeln abzuwägen. Dadurch kann beispielsweise klar werden, ob man an die eigene Leistungsgrenze gestoßen ist, die Prokrastination eingesetzt hat oder die Hinzunahme weiterer Ressourcen infrage kommt: Woraus lässt sich die mentale und arbeitstechnische Energie generieren, um auch den nächsten Projektabschnitt noch zu bewältigen?

  • Entscheidungsmüdigkeit indiziert üblicherweise, dass das Gehirn eine regenerative Denkpause benötigt, weil ausgerechnet die Region erschlafft, in der die bewusst gefassten Entschlüsse ansonsten zustande kommen und vernunftgeleitet weiterverarbeitet werden.

Wahrscheinlich liegt der präfrontale Cortex temporär darnieder, arbeitet störungsanfällig bzw. sogar dysfunktional – etwa, weil seine Überbeanspruchung bereits zu vermeintlich ‚rationalen‘ Fehlschlüsse verleitet hat, die man in anderen Situationen zwar als solche erkennen würde, aber nicht mehr im Hier und Jetzt.
Vor einer solchen Folie ist nunmehr wichtig, die Distanz zum persönlichen Handeln zu erweitern, zum Beispiel, indem man das Tor zur Fantasie aufschlüsselt und sich vorstellt, was nach dem Erreichen des Projektziels noch passieren könnte. Oder indem man sich auf die eigene methodische Vielfalt besinnt, statt dem Wiederholungszwang anheimzufallen.
Denn: Auch eine Serie ähnlicher Aufgaben kann die Entscheidungskraft maßgeblich schwächen – beispielsweise, weil eine inhaltliche Gleichartigkeit zur mentalen Trägheit beisteuert, statt die individuellen Kompetenzen durchweg auf den Projektverlauf auszurichten. Hiergegen ist zuträglich, das Aufgabenspektrum zu diversifizieren und möglichst variabel zu halten, zum Beispiel, indem man die Arbeitsabläufe anders als sonst strukturiert und dadurch auch die Rangordnung der Prioritäten verändert.

  • Faktenblindheit signalisiert in der Regel, dass diffuse Ängste heraufziehen und folglich eine Risikowahrnehmung begünstigen, die weniger auf verifizierbaren Tatsachen basiert, sondern eher durch Zaghaftigkeit und Realitätsferne gekennzeichnet ist.

In der Folge arbeitet die subjektive Wahrnehmung zunehmend selektiv, bis die verinnerlichten Grübeleien die tatsächlichen Perspektiven vernebeln. Die Konzentrationsfähigkeit zerstreut sich, die sogenannte kognitive Verengung trübt das Gespür für die wesentlichen Arbeitsschritte ein, bis man vor lauter Bäumen den Wald gar nicht sieht.
Um Selbstzweifel u.a. sorgenvolle Gedanken loszuwerden, ist zum Beispiel zielführend, möglichst konkret aufzuschreiben, welche Überlegungen zur inneren Unruhe beitragen und anschließend den Dialog mit Vertrauensleuten zu suchen. Alternativ dazu kann man Selbstgespräche führen, die eigenen Bedenken quasi ‚gegen die Wand‘ werfen und den sogenannten ‚inneren Kritiker‘ bzw. die ‚innere Kritikerin‘ zurückweisen, statt sich von ihnen ‚richten‘ zu lassen und die Blockade resignativ hinzunehmen.

  • Der Übersättigungseffekt weist darauf hin, dass aufgrund des bisherigen Arbeitsaufwands eine Schaffenspause vonnöten ist, zum Beispiel, weil die Ressourcen zeitweilig brachliegen.

In einer solchen Situation ist zweckdienlich, lediglich ein Zwischenfazit zum Projektverlauf zu ziehen und die kausale Wirkung bereits abgeschlossener Arbeitsvorgänge abzuwarten – zum Beispiel, indem man sich ausruht und entspannt. Denn: ‚Kreative Pausen‘ erhöhen in der Regel die persönliche Produktivität.
Parallel dazu sinkt üblicherweise auch das eigene Fehlerpotenzial, sodass die energetischen Gewinne obenauf bleiben.

  • Die sogenannten „Kosten der Opportunität“ beziehen sich u.a. darauf, dass jedwede Entscheidung die Negation der disgruenten Alternative in sich trägt: Wer ‚dafür‘ ist, ist nicht ‚dagegen‘. Wer ‚dagegen‘ ist, ist nicht ‚dafür‘.

An solchen Scheidewegen steht der eigene Entschluss zwar bereits fest, doch das Ergebnis bleibt vorerst offen – wie eine unentschiedene Wette. Weil sich jede Seite sachlich irren kann, bis der Sachverhalt zweifelsfrei und ewiglich als erwiesen gilt, führt diese Anspannung in der Regel zu einer inhärenten Ambiguität: Setzt man auf die Autarkie des unbewussten Wissens – also: auf die Intuition? Oder auf die Konformität der sogenannten „Schwarmintelligenz“ – also: auf die Mehrheitsmeinung? Revidiert man die Entscheidung? Oder hält man am eigenen Vorhaben fest?
Ein solches Dilemma ist in der Entscheidung für das Projekt bereits postuliert, denn sobald man die eine oder die andere Position bezogen hat, beschränkt sich das individuelle Spektrum der Wahlmöglichkeiten. Als Konsequenz daraus steht der Raum für innere Zwiespälte und ergebniszentrierte Unsicherheiten solange offen, bis man sich bewusst und fantasievoll davon ablenkt, bis das Projekt abgeschlossen oder abgebrochen wurde und sich die originären Verbindlichkeiten mehr und mehr auflösen.

Oder wenn der Aufwand mehr Energie erfordert, als man dafür bereithalten kann – oder will. Oder wenn man den Eindruck hat, allmählich arbeitssüchtig zu werden.
Allerdings empfiehlt sich, vorab zu erfassen, welche Widerstände dabei mitmischen, welcher Impetus das eigene Verhalten noch stimulieren kann und was eine Kehrtwende de facto bewirken würde.
Die sogenannte ‚Helikopter-Perspektive‘ – also: der externe Blick – kann wertvolle Aufschlüsse dazu beinhalten, zum Beispiel in Form von Networking, kollegialem Gedankenaustausch und freundschaftlichen Ratschlägen. Denn:

“Die Kunst, zu leben, besteht aus einer guten Mischung,
aus Loslassen und Festhalten.”
–  Henry Ellis (1777 – 1855) –

Über SATZBAUWERK - Jana V. Chantelau

In Berlin leite ich die Agentur SATZBAUWERK. Meine Schwerpunkte liegen in der Texterstellung, Kampagnen-Planung und Krisenkommunikation.

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